Die vorliegende konsolidierte Nichtfinanzielle Erklärung wurde gemäß österreichischem Nachhaltigkeits- und Diversitätsverbesserungsgesetz (NaDiVeG) bzw. § 267a UGB erstellt. Sie enthält die Angaben zu den wesentlichen Themen, die für das Verständnis des Geschäftsverlaufes, des Geschäftsergebnisses, der Lage des Konzerns sowie der Auswirkungen ihrer Tätigkeit erforderlich sind. Dazu zählen die Angaben zu folgenden Belangen:

Umweltbelange siehe Abschnitt 2 „Umweltinformationen“

Sozial- und Arbeitnehmerbelange siehe Abschnitt 3 „Sozialinformationen“

Achtung der Menschenrechte siehe Abschnitt 3 „Sozialinformationen“

Bekämpfung von Korruption und Bestechung siehe Abschnitt 4 „Governance-Informationen“

Kapsch TrafficCom stützte sich bei der Erstellung auf die gemäß Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) der Europäischen Union erlassenen European Sustainability Reporting Standards (ESRS) und die EU-Taxonomie-Verordnung und kommt mit der freiwilligen Aufstellung entsprechend der CSRD auch ihren Verpflichtungen gemäß UGB nach.

Diese Nachhaltigkeitserklärung wurde von einem unabhängigen Wirtschaftsprüfer einer Prüfung mit begrenzter Sicherheit unterzogen.

Nachhaltigkeitserklärung.

1 Allgemeine Informationen (ESRS 2).

1.1 Grundlagen für die Erstellung.

Allgemeine Grundlagen für die Erstellung der Nachhaltigkeitserklärung (BP-1).

Wie oben angeführt berichtet Kapsch TrafficCom die relevanten Informationen – wenngleich noch nicht verpflichtend – gemäß der Corporate Sustainability Reporting Directive nach den European Sustainability Reporting Standards (ESRS) der Europäischen Kommission in diesem Teil des Konzernlageberichts. Die Nachhaltigkeitserklärung wurde auf konsolidierter Basis für die Kapsch TrafficCom Group erstellt. Der Konsolidierungskreis stimmt mit jenem des Konzernabschlusses überein, und die gesamte Geschäftsaktivität der Gruppe wurde berücksichtigt.

Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft entstehen nicht nur durch die Tätigkeiten im Unternehmen, sondern auch in der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette sowie indirekt, wie durch den Beitrag der Produkte und Dienstleistungen zur Emissionsreduktion. Ebenso können potenzielle Risiken und Chancen alle Teile der Wertschöpfungskette betreffen. In der Wesentlichkeitsanalyse und auch den Konzepten von Kapsch TrafficCom wird daher die gesamte vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette von Kapsch TrafficCom berücksichtigt. Es wurden keine Informationen, die sich auf geistiges Eigentum, Know-how oder die Ergebnisse von Innovationen beziehen, ausgelassen. Kapsch TrafficCom hat auch von der Ausnahmeregelung gemäß Artikel 19a Absatz 3 und Artikel 29a Absatz 3 der Richtlinie 2013/34/EU zur Angabe bevorstehender Entwicklungen oder sich in Verhandlungsphasen befindender Angelegenheiten keinen Gebrauch gemacht.

Angaben im Zusammenhang mit konkreten Umständen (BP-2).

Bei der Erstellung der Nachhaltigkeitserklärung und insbesondere der Wesentlichkeitsanalyse wurden die folgenden Zeithorizonte angewandt, die mit jenen der ESRS übereinstimmen:

• Kurzfristiger Zeithorizont: bis zu einem Geschäftsjahr
• Mittelfristiger Zeithorizont: ein bis fünf Geschäftsjahre
• Langfristiger Zeithorizont: mehr als fünf Geschäftsjahre

Die in Abschnitt 2 „Umweltinformationen” berichteten Kennzahlen zu Treibhausgasemissionen beinhalten unter Scope 3 in Kategorie 1 „Erworbene Waren und Dienstleistungen“, Kategorie 2 „Investitionsgüter“, Kategorie 11 „Verwendung verkaufter Produkte“ jeweils Daten, die mittels indirekter Quellen ermittelt wurden.

Dabei wurden die Emissionen der erworbenen Dienstleistungen in Kategorie 1 sowie der Investitionsgüter in Kategorie 2 ausgabenbasiert quantifiziert. Nähere Details zur Berechnungsmethode sind in >> Abschnitt 2 „Umweltinformationen“ beschrieben. Entlang der ausgabenbasierten Methode wurden passende Emissionsfaktoren zu den jeweiligen Dienstleistungen bzw. Anlagen gewählt. Auf dieser Grundlage wurden die Kennzahlen berechnet, wobei die tatsächlichen Werte jedoch abweichen können. Derzeit sind keine Maßnahmen zur Verbesserung der Genauigkeit dieser Kennzahlen geplant.

Bei der Ermittlung der Kennzahlen von Scope-1, -2- und -3-Emissionen sowie Kennzahlen der Kreislaufwirtschaft wurden Schätzungen, Annahmen sowie Hochrechnungen angewandt, sofern keine Primärdaten vorhanden waren. Davon ausgenommen waren die Scope-3-Kategorien 2 und 6, da hier vollständige Daten verfügbar sind.

Für die erworbenen Waren und Dienstleistungen in Kategorie 1 und 11 wurden Primärdaten von repräsentativen Stichproben ausgewertet und hochgerechnet. In Bezug auf die Emissionen durch pendelnde Mitarbeiter*innen wurden fundierte Annahmen zu den Arbeitsgewohnheiten der Mitarbeiter*innen getroffen. Weiters wurden die Scope-1- und -2-Emissionen zu rund 80 % direkt erhoben und danach basierend auf historischen Daten für die restlichen Standorte hochgerechnet. Zudem wurden für die Ermittlung der Kennzahlen zur Kreislaufwirtschaft, sofern keine Primärdaten verfügbar waren, Schätzungen zu Gewicht, Lebensdauer und Recyclingquoten herangezogen.

Die übrigen Schätzungen zu nicht erhebbaren Primärdaten wurden in Abstimmung mit internen Expert*innen ermittelt.

Zukunftsgerichtete Aussagen spiegeln die Ansichten und Erwartungen der Gesellschaft wider. Die tatsächlichen Ereignisse können aufgrund einer Reihe von Faktoren wesentlich von der erwarteten Entwicklung abweichen.

Die Nachhaltigkeitserklärung über das Geschäftsjahr 2024/25 wurde erstmalig gemäß den European Sustainability Reporting Standards (ESRS) inklusive der darin vorgegebenen Kennzahlen erstellt. Daher wurden die Kennzahlen zu den Mitarbeiter*innen im Berichtszeitraum an die Definitionen gemäß den ESRS angepasst und erweitert. Ebenso wurden alle Angaben zu Umweltthemen in Bezug auf die neuen Anforderungen aus den ESRS geprüft und bei Bedarf angepasst. Als Erweiterung zum Vorjahresbericht werden in der vorliegenden Erklärung neben den Scope-1- und Scope-2-Daten auch alle für Kapsch TrafficCom wesentlichen Kategorien von Scope 3 berichtet. Aufgrund der Erstanwendung der ESRS stehen für die Vergleichsperiode keine Kennzahlen zur Verfügung.

In dieser Nachhaltigkeitserklärung enthaltene Verweise.

Zur Vermeidung von Redundanzen verweist die Nachhaltigkeitserklärung bei Bedarf auf andere Teile des Konzernlageberichts 2024/25 („Lagebericht“), die Erläuterungen zum Konzernabschluss 2024/25 („Konzernabschluss“), den konsolidierten Corporate-Governance-Bericht 2024/25 („CG-Bericht“) und den Vergütungsbericht 2024/25 („Vergütungsbericht“). Verweise innerhalb der Nachhaltigkeitserklärung sind mit dem Wort „Abschnitt“ in Verbindung mit der jeweiligen Kapitelbezeichnung gekennzeichnet. Sämtliche Verweise sind kursiv geschrieben und mit Pfeilen (>>) gekennzeichnet.

Die folgenden Angabepflichten wurden mittels Verweis aufgenommen:

1.2 Governance.

Die Rolle der Leitungs- und Aufsichtsorgane (GOV-1).

Zusammensetzung von Vorstand und Aufsichtsrat.

Der Vorstand der Kapsch TrafficCom AG bestand im Geschäftsjahr 2024/25 aus zwei (2) geschäftsführenden Vorständen: Herr Georg Kapsch, Vorsitzender des Vorstands, und Herr Alfredo Escribá Gallego, Mitglied des Vorstands. Der Aufsichtsrat der Kapsch TrafficCom AG setzte sich aus sechs (6) Mitgliedern zusammen, wovon vier Personen von der Hauptversammlung gewählt und zwei vom Betriebsrat entsandt wurden.

Die Erfahrungen und Kenntnisse der Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder sind im >> CG-Bericht, Kapitel 3 und 4 angeführt.

Die Nachhaltigkeitsagenden werden im Vorstand von Georg Kapsch verantwortet, der über jahrelange Erfahrung in den Bereichen intelligente Verkehrslösungen, Produktion, Personalwesen sowie Recht, einschließlich der rechtlichen Entwicklungen im Nachhaltigkeitsbereich und deren Umsetzung in der Kapsch TrafficCom Group verfügt. Im Aufsichtsrat ist Frau Sonja Wallner die ESG-Expertin, die ebenso jahrelange Erfahrung in Führungspositionen mitbringt. Die wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen (Impacts, Risks and Opportunities; IROs) können dadurch von den Organen aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet und analysiert werden. Bei Bedarf wird das nachhaltigkeitsbezogene Fachwissen durch interne bzw. externe Berater unterstützt.

Im Geschäftsjahr 2024/25 setzte sich der Vorstand aus zwei männlichen Vertretern (100 % männlich; 0 % weiblich) zusammen. Der Aufsichtsrat bestand bis zur Hauptversammlung am 4. September 2024 aus zwei Frauen und vier Männern (66,6 % männlich; 33,3 % weiblich). Nach den am 4. September 2024 stattgefundenen Aufsichtsratswahlen gehörten dem Gremium drei Frauen und drei Männer an (50 % männlich; 50 % weiblich).

Die Aufsichtsratsmitglieder sind allesamt (100 %) unabhängig.

Aufgaben und Zuständigkeiten in Bezug auf Nachhaltigkeitsaspekte.

Im Vorstand liegt die Verantwortung für ESG-Agenden inklusive der Überwachung, Verwaltung und Beaufsichtigung der Auswirkungen, Risiken und Chancen beim Vorstandsvorsitzenden Georg Kapsch. Im Aufsichtsrat erfolgt die Überwachung der Auswirkungen, Risiken und Chancen im Prüfungsausschuss, der sich zum Ende des Geschäftsjahres aus Sonja Wallner, Monika Brodey und Christian Windisch zusammensetzte und der wiederum an den gesamten Aufsichtsrat berichtete.

Die Zuständigkeiten für ESG-Agenden spiegeln sich auch in der Berichtslinie des Vorstandsvorsitzenden wider: In dieser liegen die Abteilungen Umweltnachhaltigkeit, Personalwesen, Recht & Compliance sowie Produktion und Finanzen. Durch diese Mandate kann er die Themenbereiche inhaltlich steuern, und Strategien und Richtlinien unterliegen seiner Freigabe.

Der Prüfungsausschuss wird quartalsweise in einem Risikobericht über die wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen informiert, um diese überwachen und nach Bedarf weitere Schritte setzen zu können. Dieser Risikobericht wird im Rahmen des bestehenden unternehmensweiten Risikomanagements (Enterprise Risk Management), das in der Abteilung für Finanzen in die bestehenden Prozesse eingebettet ist, laufend aktualisiert. Dies inkludiert die quartalsweise Abstimmung mit Vorstand und Aufsichtsrat.

Zusätzlich zu der quartalsweisen Berichterstattung über den aktuellen Status der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen kann der Vorstandsvorsitzende die wesentlichen zuständigen Abteilungen in seiner Berichtslinie nach Bedarf im Tagesgeschäft adressieren.

Eine Kontrolle dieses Managements der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen erfolgt nach Bedarf im Zuge einer internen Revision.

Ebenso wie Strategien und Richtlinien werden auch die Ziele auf Vorstandsebene von Georg Kapsch über seine bestehenden Berichtslinien mit ESG-Agenden in Abstimmung mit den Bereichsleitern festgelegt, freigegeben und überwacht. Auf Aufsichtsratsebene werden die Ziele im Prüfungsausschuss im Zuge der Risikoberichterstattung behandelt, oder im Vergütungsausschuss, wenn es sich um ESG-Ziele handelt, die mit Vorstandsvergütungskomponenten verknüpft sind.

Fachkenntnisse in Bezug auf Nachhaltigkeitsaspekte.

Die formelle Bestätigung der Verfügbarkeit geeigneter Fähigkeiten und Fachkenntnisse zur Überwachung von Nachhaltigkeitsaspekten erfolgt nur im Zuge der jährlichen Selbstevaluierung des Aufsichtsrats. Bei Feststellen eines Mangels können zeitgerecht Maßnahmen beschlossen werden. Entsprechend zuvor beschriebener Zusammensetzung von Vorstand und Aufsichtsrat und dieser Selbstevaluierung sind im Aufsichtsrat ausreichend Fähigkeiten und nachhaltigkeitsbezogene Fachkenntnisse verfügbar. Zudem gehört Sonja Wallner wie oben angeführt dem Gremium als ESG-Expertin an.

Im Zusammenhang mit den wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen von Kapsch TrafficCom sind dadurch unter anderem folgende Kernthemen abgedeckt:

• Bestehende und angekündigte gesetzliche Regelungen, wie beispielsweise Taxonomie-Verordnung, CSRD, EcoDesign-Richtlinie, CBAM, CSDDD.
• Umweltrisiken in der Lieferkette und deren Auswirkungen auf die Verfügbarkeit von Materialien.
• Arbeitsbedingungen der Belegschaft des Unternehmens sowie der Belegschaft in dessen Wertschöpfungskette.
• Bekämpfung von Korruption und Bestechung.

Der Vorstand ist verantwortlich für die Einhaltung der Corporate-Governance-Grundsätze, einschließlich der Unternehmenskultur und des Geschäftsgebarens. Der Aufsichtsrat trägt im Rahmen seiner Aufsichts- und Beratungsfunktion dazu bei. Das entsprechende Fachwissen der Organe ist durch die berufliche Erfahrung bzw. Verantwortlichkeiten sowie durch Trainings der Mitglieder gegeben.

Informationen und Nachhaltigkeitsaspekte, mit denen sich die Leitungs- und Aufsichtsorgane des Unternehmens befassen (GOV-2).

Im Berichtszeitraum erfolgte die Information des Vorstands und des Prüfungsausschusses zu Nachhaltigkeitsauswirkungen, -risiken und -chancen im Rahmen von Jour Fixes mit Mitgliedern der funktionsübergreifenden ESG-Taskforce. Dabei wurden Nachhaltigkeitsaspekte in aggregierter Form adressiert, jedoch noch nicht strukturiert im Sinne einer eigenständigen Berichterstattung. Eine spezifische Berichterstattung zur Umsetzung der Sorgfaltspflicht im Bereich Nachhaltigkeit sowie zur Wirksamkeit der beschlossenen Strategien, Maßnahmen, Parameter und Ziele erfolgte im Berichtszeitraum noch nicht.

Für das kommende Wirtschaftsjahr ist die Einführung einer strukturierten und umfassenden Berichterstattung vorgesehen. Diese wird durch den Head of Group Risk & Internal Audit sowie Umweltnachhaltigkeit verantwortet und quartalsweise in Form eines schriftlichen Berichts sowie einer begleitenden Präsentation an den Prüfungsausschuss erfolgen. Der Bericht wird künftig folgende Inhalte umfassen:

• Bewertung wesentlicher Nachhaltigkeitsauswirkungen, -risiken und -chancen auf Basis der etablierten Wesentlichkeitsanalyse.
• Ergebnisse des Verfahrens zur Sorgfaltspflicht im Bereich Nachhaltigkeit.
• Bewertung der Wirksamkeit umgesetzter Strategien, Maßnahmen, Parameter und Ziele sowie erforderliche Anpassungen.
• Übersicht über relevante regulatorische Entwicklungen.

Damit wird im kommenden Berichtsjahr eine systematische und umfassende Information der Leitungs- und Aufsichtsorgane sichergestellt.

Analog zur Information der Leitungs- und Aufsichtsorgane wurden Nachhaltigkeitsthemen im Rahmen der allgemeinen Unternehmensführung adressiert, jedoch noch nicht systematisch und explizit durch die Organe in Bezug auf Strategie, wesentliche Transaktionen und Risikomanagement integriert.

Ein strukturierter Prozess zur expliziten Berücksichtigung von wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen in den Entscheidungsprozessen der Organe ist noch nicht implementiert. Für das kommende Wirtschaftsjahr ist vorgesehen, diesen Prozess zu etablieren. Konkret wird angestrebt, dass

• die wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen regelmäßig in den Vorlagen und Diskussionen der Leitungs- und Aufsichtsorgane berücksichtigt werden.
• bei Investitionsentscheidungen, Fusionen und Übernahmen Nachhaltigkeitsrisiken und -chancen systematisch in die Vorlagen für die Organe integriert werden.
• im Enterprise Risk Management Nachhaltigkeitsaspekte vierteljährlich in die Berichterstattung an Vorstand und Aufsichtsrat aufgenommen werden.
• bei Zielkonflikten, insbesondere zwischen ökonomischen und nachhaltigkeitsbezogenen Zielen, die Abwägung und Entscheidung durch die zuständigen Organe dokumentiert wird.

Damit soll im kommenden Berichtsjahr eine strukturierte Berücksichtigung der wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen in den Entscheidungsprozessen der Leitungs- und Aufsichtsorgane sichergestellt werden.

Im Berichtszeitraum wurden aber die identifizierten wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen bzw. die Wesentlichkeitsgrenze vom für ESG-Agenden zuständigen Vorstand im Februar 2024 freigegeben und in der Sitzung des Prüfungsausschusses im Juni 2024 behandelt. Die im Rahmen dieser Sitzung diskutierten Themen umfassten insbesondere

• klimabezogene Risiken und Chancen,
• Reputationsrisiken im Zusammenhang mit sozialen und ökologischen Faktoren,
• regulatorische Risiken in Bezug auf Nachhaltigkeitsanforderungen,
• Chancen aus nachhaltigen Produkten und Dienstleistungen,
• Risiken aus der Wertschöpfungskette, insbesondere im Hinblick auf soziale und ökologische Standards.

Für die zukünftige Berichterstattung ist vorgesehen, die Diskussion im Prüfungsausschuss auf IROs mit einer Wesentlichkeit von größer/gleich 8 zu fokussieren, um die Aufmerksamkeit gezielt auf die relevantesten Themen zu lenken.

Eine Beschreibung der Wesentlichkeitsgrenzen findet sich unter >> „Beschreibung des Verfahrens zur Ermittlung und Bewertung der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen (IRO-1)“ in diesem Abschnitt.

Einbeziehung der nachhaltigkeitsbezogenen Leistung in Anreizsysteme (GOV-3).

Die Vorstandsvergütung umfasst neben der fixen Vergütung variable Vergütungskomponenten, die unter anderem nachhaltigkeitsbezogene Kriterien beinhalten. Die Aufsichtsratsvergütung umfasst keine solchen Anreizsysteme. Neben der gewinnabhängigen Vergütung sind für den Vorstand zwei variable nichtfinanzielle Vergütungskomponenten vorgesehen:

Eine bezieht sich auf die Mitarbeiterzufriedenheit im Unternehmen, die als Indikator für die Berücksichtigung der Interessen der eigenen Mitarbeiter*innen gesehen wird; für die andere variable Vergütungskomponente werden im Vergütungsausschuss für jedes Geschäftsjahr vier nichtfinanzielle Ziele definiert, wovon zumindest zwei mehrjährige Ziele sind. Im Nachhinein wird jeweils bewertet, ob die Ziele erreicht wurden und somit ein Leistungsanspruch entstand. Diese grundsätzliche Zusammensetzung der Vergütung ist in der Vergütungspolitik für die Mitglieder des Vorstands definiert.

Die das Geschäftsjahr 2024/25 betreffenden mehrjährigen Ziele umfassten

• die Reduktion des Corporate Carbon Footprint um 14 % und
• die Verbesserung des CDP-Rating auf Bewertung A-.

Die auf ein Jahr ausgelegten Ziele waren

• ein Anteil von Frauen in Führungspositionen von zumindest 30 % und
• die Absolvierung des Kapitalmarkt Compliance Online Training von mindestens 95 % der dazu aufgeforderten Mitarbeiter*innen.

Die Ziele und deren Erreichung sind im >> Vergütungsbericht, Kapitel 3.2.2 im Detail erläutert. Die entsprechenden Kennzahlen für den Berichtszeitraum stimmen mit den in der vorliegenden Erklärung beschriebenen für Kapsch TrafficCom relevanten Kennzahlen überein, einzig das CDP-Rating ist nicht als Kennzahl angeführt.

Der Anteil der gesamten variablen Vergütung für den Vorstand betrug im Geschäftsjahr 2024/25 1,3 % der Gesamtvergütung und erfolgte zur Gänze im Zusammenhang mit den nachhaltigkeitsbezogenen Zielen des Vorjahres. Jegliche Bedingungen dieser Anreizsysteme in der Vorstandsvergütung werden vom Vergütungsausschuss des Aufsichtsrats aktualisiert und genehmigt.

Wie beschrieben sind klimabezogene Erwägungen Bestandteil der variablen Vergütung des Vorstands. Im Geschäftsjahr 2024/25 betraf das die beiden mehrjährigen Ziele für den Vorstand, die Reduktion des Corporate Carbon Footprint und die Verbesserung des CDP-Rating auf Bewertung A- bis Ende des Geschäftsjahres 2025/26. Da beide Ziele nicht erreicht wurden, betrug der Anteil der klimabezogenen variablen Vorstandsvergütung im Geschäftsjahr 2024/25 0 % der Gesamtvergütung.

Erklärung zur Sorgfaltspflicht (GOV-4).

Kapsch TrafficCom erfüllt ihre Sorgfaltspflicht auch in Bezug auf Nachhaltigkeitsaspekte. Die folgende Übersicht zeigt, in welchen Abschnitten der vorliegenden Nachhaltigkeitserklärung sich die Kernelemente dieses kontinuierlichen Prozesses wiederfinden:

Risikomanagement und interne Kontrollen der Nachhaltigkeitsberichterstattung (GOV-5).

Für die Nachhaltigkeitsberichterstattung werden das bestehende Enterprise Risk Management (ERM) sowie das interne Kontrollsystem (IKS) des Unternehmens genutzt. Risiken im Zusammenhang mit der Vollständigkeit, Genauigkeit und Integrität der für die Nachhaltigkeitsberichterstattung verwendeten Daten werden im Rahmen des bestehenden ERM-Prozesses erfasst und regelmäßig bewertet. Das interne Kontrollsystem beinhaltet klare Prozesse zur Datenerhebung, Validierung und Qualitätssicherung. Diese erstrecken sich auf

• die Erhebung und Weiterleitung der ESG-relevanten Daten durch die verantwortlichen Fachbereiche,
• die Plausibilisierung und Freigabe dieser Daten durch zentrale Funktionen, insbesondere Umweltnachhaltigkeit, Rechnungswesen und Risikomanagement,
• sowie die finale Konsolidierung und Freigabe der Angaben zur Nachhaltigkeitsberichterstattung durch das zuständige zentrale Berichtsteam.

Dadurch wird sichergestellt, dass die Nachhaltigkeitsberichterstattung den Anforderungen an Vollständigkeit, Zuverlässigkeit und Einhaltung regulatorischer Fristen entspricht. Kontrollen wurden im Berichtszeitraum etabliert, deren Wirksamkeit wird regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst werden.

Im Rahmen des bestehenden Enterprise Risk Management wird für Risiken der Nachhaltigkeitsberichterstattung die standardisierte 5x5-Bewertungsmatrix angewendet, die Eintrittswahrscheinlichkeit und potenzielle Auswirkung auf die Qualität der Berichtsinhalte berücksichtigt.

Die Einschätzung der Risiken erfolgt durch die bereichsübergreifende ESG-Taskforce. Diese bewerten insbesondere die Verfügbarkeit, Genauigkeit und Integrität der zugrunde liegenden Daten, die Komplexität der Datenerhebung entlang der Wertschöpfungskette sowie die Unsicherheiten bei Schätzverfahren.

Die Priorisierung der Risiken erfolgt basierend auf der kombinierten Bewertung von Eintrittswahrscheinlichkeit und potenzieller Auswirkung auf die Berichterstattung. Risiken mit hoher Priorität werden im Rahmen des IKS mit spezifischen Kontrollmaßnahmen adressiert und laufend überwacht. Das Risikoregister wird regelmäßig aktualisiert und in die Unternehmensberichterstattung an die Leitungs- und Aufsichtsorgane eingebunden.

Im Rahmen der aktuellen Entwicklung des Risikomanagementsystems für die Nachhaltigkeitsberichterstattung wurden die folgenden generischen Hauptrisiken identifiziert, die potenziell Auswirkungen auf die Qualität und Vollständigkeit der Berichterstattung haben können:

• Unvollständigkeit der Datenerhebung, insbesondere für komplexe Datenpunkte entlang der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette (z.B. Scope-3-Emissionen, Sozialdaten aus der Lieferkette).
• Fehlerhafte oder ungenaue Datenlieferungen aus den Fachbereichen aufgrund manueller Erhebungsprozesse und fehlender Automatisierung.
• Unsicherheiten bei Schätzverfahren für Datenpunkte, die mangels verfügbarer Primärdaten auf Modellierungen basieren.
• Zeitliche Risiken durch verspätete Bereitstellung von relevanten Daten, die die fristgerechte Fertigstellung der Berichterstattung gefährden.
• Fehlende Nachvollziehbarkeit der Datenherkunft, insbesondere bei konsolidierten Daten aus dezentralen Einheiten.

Zur Risikominderung werden bereits die folgenden Maßnahmen ergriffen:

• Verankerung der Datenerhebung und Validierung in den bestehenden internen Kontrollsystemen.
• Einsatz der standardisierten Bewertungsmethodik des ERM zur Priorisierung und Überwachung dieser Risiken.
• Zukünftige interne Schulungen und Sensibilisierung der Fachbereiche für die Anforderungen der Nachhaltigkeitsberichterstattung.
• Aufbau einer zentralen Nachweisdokumentation für ESG-Daten.
• Planung der schrittweisen Automatisierung der Datenschnittstellen, um manuelle Fehlerquellen zu minimieren.

Eine detaillierte Risikoanalyse mit Priorisierung wird im Zuge der weiteren Systematisierung des Prozesses erstellt und in die bestehenden Risikomanagement- und Kontrollprozesse integriert.

Während die Risikoidentifikation und -bewertung im Zusammenhang mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung bereits systematisch im Rahmen des bestehenden Enterprise Risk Managements erfolgt, befindet sich die Integration der Bewertungsergebnisse in die internen Funktionen und Prozesse derzeit noch im Aufbau. Aktuell erfolgt der Austausch über identifizierte Risiken und potenzielle Prozessverbesserungen auf Abstimmungsbasis zwischen den zentralen Funktionen wie Umweltnachhaltigkeit, Risikomanagement, Corporate Finance und IT. Eine formalisierte Nachverfolgung und Dokumentation der daraus abgeleiteten Maßnahmen ist vorgesehen, sobald die Prozesse zur operativen Rückkopplung und Prozessoptimierung vollständig etabliert sind.

Ebenso wird die Einbindung wesentlicher Ergebnisse in die Berichterstattung an die Leitungs- und Aufsichtsorgane im Zuge der weiteren Systematisierung umgesetzt.

Für das kommende Geschäftsjahr 2025/26 ist vorgesehen, im Rahmen der bestehenden Risikoberichterstattung an den Prüfungsausschuss auch die spezifischen Risiken und Kontrollen im Zusammenhang mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung zu integrieren. Die Entwicklung entsprechender Berichtsformate und -inhalte erfolgt parallel zur weiteren Systematisierung der Risikoanalyse und der internen Kontrollprozesse.

Ziel ist es, durch die Verknüpfung mit den etablierten Governance-Prozessen eine transparente und nachvollziehbare Berichterstattung an Vorstand und Aufsichtsrat sicherzustellen.

1.3 Strategie

Strategie, Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette (SBM-1).

Geschäftsmodell.

Kapsch TrafficCom ist ein weltweit anerkannter Anbieter von Verkehrslösungen in den Anwendungsbereichen Maut und Mautdienstleistungen sowie Verkehrsmanagement und Demand Management. Mit One-Stop-Shop-Lösungen deckt das Unternehmen die gesamte Wertschöpfungskette der Kunden ab, von Komponenten über Design bis zu der Implementierung und dem Betrieb von Systemen. Die beiden bedeutenden Segmente sind:

Segment Maut. Design, Errichtung, Betrieb und Instandhaltung der Hard- und Software-Infrastruktur zur Erhebung von Mautgebühren auf Straßen, in Städten und in Straßenkorridoren.

Segment Verkehrsmanagement. Errichtung von Verkehrsmanagementsystemen bestehend aus Hard- und Software-Komponenten zur Steuerung und Optimierung des Verkehrsflusses in Städten, auf Autobahnen, in Tunneln, auf Brücken und in Straßenkorridoren sowie Lösungen für vernetzte Fahrzeuge/Cooperative Intelligent Transport Systems (C-ITS).

Kapsch TrafficCom adressiert Herausforderungen im Bereich Verkehr, die mit Megatrends einhergehen (>> Lagebericht, Kapitel 1.1.2 „Marktdefinition und Produkte“). Die Produkte und Lösungen des Unternehmens helfen,

• die bestehende Straßeninfrastruktur zu erhalten und weiter auszubauen,
• die vorhandenen Verkehrswege effizient zu nutzen,
• die Umweltbelastung (vor allem Emissionen in Form von Treibhausgasen, Feinstaub und Lärm) durch Verkehr zu reduzieren,
• das Verhalten der Verkehrsteilnehmer zu steuern sowie
• die Sicherheit im Straßenverkehr zu erhöhen.

Interne und externe Studien¹ beziffern die Auswirkungen wie folgt: In der Europäischen Union verursacht der Straßenverkehr 17 % aller Treibhausgasemissionen, in urbanen Gebieten verantwortet Straßenverkehr weltweit 25 % der Luftverschmutzung. Intelligente Verkehrssysteme sind eine der Schlüsseltechnologien, um dieses Problem zu adressieren. Als Schlüsselakteur im Verkehrswesen unterstützt Kapsch TrafficCom ihre Kunden, möglichst viele Emissionen im Verkehr einzusparen.

Die Produkte und Lösungen von Kapsch TrafficCom für nachhaltige Mobilität umfassen:

Der für Kapsch TrafficCom adressierbare Markt für intelligente Verkehrssysteme ist im >> Lagebericht, Kapitel 1.1.2 „Marktdefinition und Produkte“ beschrieben. Die größten Kundensegmente sind staatliche Behörden und Autobahnbetreiber, die Mautsysteme oder Lösungen für interurbane Mobilität betreiben, sowie Städte und Kommunen, die Verkehrsmanagementlösungen für urbane Mobilität beauftragen. Dies ist unverändert gegenüber dem Vorjahr.

Per 31. März 2025 waren in der Kapsch TrafficCom Group 3.041 Mitarbeiter*innen (Personenzahl) beschäftigt:

• Region EMEA: 1.688 Mitarbeiter*innen
• Region Americas: 1.271 Mitarbeiter*innen
• Region APAC: 82 Mitarbeiter*innen

Alle von Kapsch TrafficCom angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen sind auf allen bedienten Märkten und für alle Kundengruppen zulässig. Es bestehen auch keine tatsächlichen oder potenziell wesentlichen negativen Auswirkungen des Unternehmens in diesem Zusammenhang.

Ambition und Nachhaltigkeitsziel.

Kapsch TrafficCom strebt an, den Verbrauch von Ressourcen und den Ausstoß von klimarelevanten Emissionen, die mit der Geschäftstätigkeit einhergehen, kontinuierlich zu reduzieren. Das Unternehmen hat in diesem Zusammenhang eine Ambition definiert:

Im laufenden Geschäftsjahr 2025/26 wird daran gearbeitet, diese Ambition zum Ziel zu formalisieren und mit qualitätsgesicherten Daten zu unterlegen.

Zudem hat Kapsch TrafficCom bereits folgendes Ziel (gemäß ESRS) definiert:

Ambition und Ziel wurden im Rahmen des Nachhaltigkeitskonzeptes („Sustainability Vision“) festgelegt und in der Unternehmensstrategie verankert. Sie umfassen grundsätzlich alle Produkt- und Servicegruppen gleichermaßen; es wird nicht nach Kundenkategorien, geografischen Gebieten oder Stakeholder-Kategorien differenziert.

Der Fokus zur Erreichung des Nachhaltigkeitszieles lag bisher auf On-Board Units, da diese das höchste Potenzial für Taxonomiekonformität gemäß den technischen Prüfkriterien (Wirtschaftsaktivität 3.6) haben: Sie weisen alle klar definierte Märkte auf und die für die Berechnung der konservativen unteren Schranke des CO2-Fußabdrucks relevanten Daten der Konkurrenzprodukte liegen zumeist in öffentlich verfügbaren Produktdatenblättern vor. Produkte von Kapsch TrafficCom erfüllen dann das Kriterium „leistungsfähigstes Produkt“ am Markt, wenn der CO2-Fußabdruck des Produktes kleiner ist als die konservative untere Schranke der Alternativprodukte und dies auch unabhängig bestätigt wurde. Für die Bewertung der „Do No Significant Harm“-Kriterien ist jährlich zu prüfen, ob diese noch zutreffend sind. Zudem fokussiert sich Kapsch TrafficCom auf den europäischen Markt, da hier auch kundenseitig besonderes Interesse an Klimaschutz besteht.

Für das Maut- und Verkehrsmanagement-Portfolio wurden bereits technische Prüfkriterien (Wirtschaftsaktivität 4.1) überprüft. Der Fokus liegt künftig auf der Erbringung der noch fehlenden Nachweise zur Taxonomiekonformität.

Klimaschutz ist nicht nur ein Nachhaltigkeitsziel, sondern ein Kernelement der Unternehmensstrategie 2027, der Mission und der Vision des Unternehmens. Seit 2021 entwickelt Kapsch TrafficCom ihr Nachhaltigkeitskonzept kontinuierlich weiter, das den Beitrag zu einer umweltfreundlichen und gesünderen Welt an den genannten ökologischen Zielen festmacht. Es beschreibt den Weg, um in Bezug auf das Portfolio

• den CO2-Fußabdruck zu reduzieren,
• Verkehrsemissionen mit dem Portfolio von Kapsch TrafficCom einzusparen und
• nachhaltige Innovationen zu schaffen.

In Bezug auf das Unternehmen werden darin die

• Quellen von Treibhausgasemissionen sowie
• die Reduktion des CO2-Fußabdrucks des Unternehmens

angeführt. In den nächsten Jahren werden die Ziele sukzessive um weitere Kennzahlen und Bereiche erweitert werden.

Zudem hat Kapsch TrafficCom eine People Strategy entwickelt und implementiert, die die dynamische und wachstumsorientierte Unternehmenskultur fördert. Sie ist in >> Abschnitt 3.1 „Arbeitskräfte des Unternehmens (ESRS S1)“ unter „Konzepte“ erläutert.

Kapsch TrafficCom bekennt sich zu den zehn universellen Prinzipien des UN Global Compact, den IAO-Kernarbeitsnormen und den OECD-Leitsätzen für multinationale Unternehmen.

Wertschöpfungskette.

Um das zuvor beschriebene Geschäftsmodell von Kapsch TrafficCom darzustellen und zu analysieren, ist die Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette der Kapsch TrafficCom Group wichtig. Die Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft entstehen nicht nur durch die Tätigkeiten im Unternehmen, sondern auch in der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette sowie indirekt durch den Beitrag der Produkte und Dienstleistungen zur Emissionsreduktion. Ebenso betreffen potenzielle Risiken und Chancen alle Teile der Wertschöpfungskette. Demnach ist die gesamtheitliche Betrachtung für Kapsch TrafficCom relevant.

Wertschöpfungskette Kapsch TrafficCom Group (nur englisch)

Kapsch TrafficCom entwickelt Software und Hardware, führt Kundenprojekte durch und bietet Betriebsservices an. Die Wertschöpfungskette lässt sich gliedern in

1. Ressourcen und Lieferkette,

2. Kapsch Portfolio,

3. Vertrieb und Nutzung,

4. Entsorgung.

1. Ressourcen und Lieferkette.

Entscheidende Input-Faktoren sind Materialien, Mitarbeiter*innen sowie Dienstleistungen.

Materialien und Lieferanten (vorgelagerte Wertschöpfungskette). Kapsch TrafficCom benötigt für die Herstellung ihrer Produkte verschiedene Materialien, wie Halbfabrikate, elektronische Komponenten, (Elektronik-)Bauteile, Batterien und Gehäuse für die Herstellung von On-Board Units, Transceivern, Scannern, Kameras etc. Seltene Erden sind für elektronische Bauteile, wie Kondensatoren und Leiterplatten nur in geringer Menge notwendig. Nichtsdestotrotz sieht Kapsch TrafficCom bei der Beschaffung Seltener Erden besondere Verantwortung im Hinblick auf Umwelt- und soziale Themen.

Daher arbeitet das Unternehmen mit verifizierten Herstellern bzw. Distributoren und überprüft bzw. auditiert diese regelmäßig. Weitere Details zu dem Lieferantenmanagement sind in >> Abschnitt 3.2 „Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette (ESRS S2)“ zu finden. Zudem wird zur Diversifikation und damit Absicherung der Lieferkette darauf geachtet, dass mehrere Lieferanten zur Verfügung stehen sowie auf ausreichenden Lagerbestand, auch im Zusammenhang mit einem potenziellen Ausfall eines Lieferanten für kritische Artikel.

Ebenso zählen sämtliches Verbrauchsmaterial wie auch notwendiges Verpackungsmaterial zu den nötigen Materialien. Essenziell sind hohe Qualität, pünktliche Lieferung sowie Compliance mit Standards und Vorschriften.

Mitarbeiter*innen. Kapsch TrafficCom benötigt qualifizierte Mitarbeiter*innen in verschiedenen Bereichen, wie Entwicklung, Systemdesign, Produktmanagement, aber auch Produktion, Marketing, Vertrieb oder Kundensupport. Die Ausschreibung offener Stellen erfolgt wie in der People Strategy festgeschrieben intern und extern, vor allem digital.

Dienstleistungen. Weiters beansprucht Kapsch TrafficCom Dienstleistungen von externen Lieferanten, um bestimmte Funktionen bzw. Arbeiten in Projekten zu erfüllen. Dazu zählen z.B. Logistik, Transport, IT-Infrastruktur, Beratung, Wartung und andere spezialisierte Dienstleistungen.

2. Kapsch Portfolio: Maut und Verkehrsmanagement.

Maut- und Verkehrsmanagementlösungen dienen primär dazu, die Straßeninfrastruktur zu finanzieren und instandzuhalten sowie den Verkehrsfluss zu verbessern. Dies kommt sowohl den Kunden als auch den Straßennutzern zugute.

Entwicklung von Hard- und Software. Die Entwicklungsphase spielt für Kapsch TrafficCom eine entscheidende Rolle in der Schaffung von Werten. Das Portfolio wird anhand zahlreicher Kriterien, Anforderungen und Analysen spezifiziert und gemäß den Kundenanforderungen, internen Anforderungen, sowie den anwendbaren internen Prozessen (z.B. Portfoliomanagement, -development, Secure Solution Development Standard, Sustainable Portfolio) entwickelt, um hinreichende Qualität, Produktsicherheit, Nachhaltigkeit sowie Compliance zu branchen- und technologiespezifischen Standards und Gesetzgebung sicherzustellen. Interne Service-Einheiten, wie Software Excellence Transformation, das Systemdesign-Beratungsteam, das Produktsicherheitsteam, die Rechtsabteilung, das Standardisierungsteam, sowie das Umweltnachhaltigkeitsteam unterstützen Produktmanagement und Entwicklungsteams dabei, die Anforderungen erfolgreich umzusetzen.

Ein Service-Team verantwortet die Bereitstellung der globalen Entwicklungsumgebung, die alle Anwendungen, die für den Produktlebenszyklus inklusive Entwicklung notwendig sind, beinhaltet. Die globale Entwicklungsumgebung wird stetig weiterentwickelt, um alle Anforderungen bestmöglich abdecken zu können. Das Standardisierungsteam und der Experte für EU-Angelegenheiten überwachen die Entstehung neuer für Kapsch TrafficCom anwendbarer Standards und Gesetzgebung, um für alle Teams die optimale Vorlaufzeit zur Vorbereitung der Compliance zu gewährleisten. Diese Maßnahmen sichern den Kunden und Endnutzern gesetzes- und standardkonforme, hochqualitative, umweltfreundliche und sichere Produkte und Lösungen am Stand der Technik.

Bei der Hardware-Entwicklung werden detaillierte Designs erstellt, um die Funktionalität, das Aussehen und die Benutzerfreundlichkeit der Produkte zu definieren. Prototypen werden gebaut und getestet, um sicherzustellen, dass sie den Anforderungen entsprechen. Software-seitig werden Benutzeroberflächen entworfen, Datenstrukturen definiert und Codes entwickelt, um die gewünschten Funktionen und Anwendungen zu realisieren. Auch hier werden Prototypen erstellt und getestet, um die Leistung und Funktionalität sicherzustellen. Bei bestehenden Produkten und Lösungen erfolgen kontinuierlich Verbesserungen und Updates, einerseits um wettbewerbsfähig zu bleiben und sich ändernden Anforderungen gerecht zu werden, andererseits um Fehler zu beheben bzw. in Zukunft zu vermeiden.

Die Kapsch-eigene Hardware-Entwicklung hat den Vorteil, rascher auf geänderte Standards, gesetzliche Anforderungen oder auch sich ändernde Kundenpräferenzen eingehen zu können. Weiters erlaubt die eigene Hardware-Entwicklung die optimale Integration zwischen Kapsch Hardware und Software und ist eine wichtige Voraussetzung für Wartbarkeit auf Jahrzehnte.

Nach erfolgter Validierung kann das Produkt in Serienfertigung gehen. Produkte werden gesamt oder zum Teil von Kapsch TrafficCom selbst oder auch vollständig bei Herstellern gefertigt. Hard- und Software müssen „nahtlos“ zusammenpassen, um die gewünschten Funktionen und Leistungen zu erzielen. Dies erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen den Entwicklungs- und Fertigungsteams.

Fertigung von Hardware. Der Fertigungsprozess beginnt mit der Materialbeschaffung. Die Planung umfasst auch Lagerhaltungssysteme, um die Materialien ordnungsgemäß zu lagern und den Fertigungsprozess reibungslos zu unterstützen. Produktionspläne erhöhen die Effizienz, verhindern Engpässe und stellen die Einhaltung von Lieferzeiten sicher. Die Produktionssteuerung überwacht und koordiniert die Abläufe. Qualitätskontrollen und Tests umfassen visuelle Inspektionen, Funktionsprüfungen, Kälte-/Wärmetests und andere Tests, je nach Art der hergestellten Hardware. Danach werden die Produkte verpackt und an Kunden oder Tochtergesellschaften für die weitere Verteilung versandt. Zum Teil werden dafür interne Logistiksysteme genutzt, größtenteils arbeitet Kapsch TrafficCom mit Spediteuren und Versandunternehmen zusammen. Beide Fertigungsanlagen liegen in stabilen, entwickelten Demokratien mit striktem Rechtsrahmen (Österreich und Kanada) mit guter Anbindung der Transportwege an die Hauptmärkte. So sind weder für Kapsch TrafficCom noch für ihre Kunden wesentliche negative Auswirkungen in den Bereichen Umwelt, Soziales oder Governance im Bereich Fertigung und auch keine Unterbrechungen der Transportwege zu erwarten.

3. Vertrieb und Nutzung.

Vertrieb. Die wichtigsten und größten Kundensegmente für Kapsch TrafficCom sind staatliche Behörden und Autobahnbetreiber, die Maut- oder Verkehrsmanagementsysteme betreiben, sowie Städte und Kommunen, die Verkehrsmanagementlösungen für urbane Mobilität beauftragen. Die wichtigsten Vertriebskanäle sind daher die Teilnahme an staatlichen Ausschreibungen sowie der Verkauf von Leistungen gemäß bestehender Rahmenverträge.

Das Vertriebsteam spielt eine entscheidende Rolle bei der Identifizierung von bestehenden und neuen Kundenbedürfnissen, der Präsentation von Lösungen und der Schaffung von Mehrwert für Kunden. Ziel ist eine für beide Seiten gewinnbringende Lösung. Das Kundenbeziehungsmanagement (CRM) unterstützt dabei, langfristige Beziehungen zu den Kunden aufzubauen, mithilfe deren Feedback die Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich zu verbessern und die Kunden von umweltfreundlichen Lösungen zu überzeugen.

Zudem berät Kapsch TrafficCom politische Entscheidungsträger betreffend neue Technologien oder die Schaffung umweltfreundlicher Lösungen.

Realisierung. Im Zuge der Projektplanung analysiert Kapsch TrafficCom die Anforderungen des Kunden bzw. der Ausschreibungen, weist Ressourcen zu, erstellt Zeitpläne und legt Meilensteine fest. Projektteams und gegebenenfalls Subprojekte sorgen für eine effektive Durchführung des Projektes. Etwaige Änderungsanfragen während des Projektverlaufes werden auf ihre Auswirkungen analysiert und erst danach implementiert.

Lösungen umfassen Hardware-, Software- bzw. Dienstleistungskomponenten, die integriert werden müssen, um die gewünschten Funktionen und Ergebnisse zu erzielen. Daher sind Integration und Testphase von großer Bedeutung. Nach der Entwicklung erfolgt die Installation vor Ort beim Kunden: Auslieferung der Hardware, Konfiguration von Software, Integration in bestehende Systeme und andere Implementierungsaktivitäten. Im Rahmen eines Abnahmetests mit dem Kunden wird schließlich überprüft, ob die Kundenanforderungen ordnungsgemäß implementiert wurden und die Lösung funktioniert.

Um gleichbleibende Qualität und die Erfüllung der Kundenanforderungen sicherzustellen, hat Kapsch TrafficCom eine globale Projektmanagement-Organisation. Für spezifische Themen werden jeweils Expert*innen und Fachkräfte aus anderen Teams eingebunden.

Die potenziellen Auswirkungen, Risiken und Chancen sind im >> Abschnitt „Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell (SBM-3)“ beschrieben.

Die vorgelagerte Wertschöpfungskette ist den Abläufen entsprechend zu Beginn des Abschnittes unter „1. Ressourcen und Lieferkette“ beschrieben. Nachgelagert sind:

Einsatz. Dies umfasst die Implementierung der Lösung beim Kunden, die laufende Nutzung sowie Wartung dieser Lösungen.

Betrieb. Je nach Vereinbarung folgt der Realisierung des Projektes und der Implementierung beim Kunden auch der Betrieb durch Kapsch TrafficCom gemäß den Kundenanforderungen. Dies beinhaltet die Verantwortung für den Betrieb des Systems einschließlich Überwachung, Wartung, Instandhaltung und eventuellen Verbesserungen und kann für drei bis 15 Jahre oder noch länger vereinbart werden. Mögliche Betriebsleistungen umfassen auch die Bereitstellung von Helpdesk-Support, technischem Support, Schulungen für Endbenutzer, Systemmonitoring und andere Unterstützungsdienste.

Zu den wichtigsten Nutzern von intelligenten Verkehrssystemen zählen nicht nur Lkw- und Pkw-Fahrer, sondern auch Fußgänger und Radfahrer, die ebenso vom verbesserten Verkehrsfluss, der erhöhten Verkehrssicherheit und nicht zuletzt der reduzierten Luftverschmutzung profitieren. Für Kapsch TrafficCom sind sie jedoch keine direkten Endnutzer sondern zählen zu den betroffenen Gemeinschaften.

4. Entsorgung.

Wenn ein Produkt das Ende seiner Lebensdauer erreicht hat (end of life), gilt es Umweltauswirkungen zu minimieren und Ressourcen effizient zu nutzen.

Bei Produkten, die nicht mehr verwendet werden können, ist entweder der Kunde oder Kapsch TrafficCom für die ordnungsgemäße Entsorgung gemäß den örtlichen Vorschriften und Umweltstandards verantwortlich. Dies umfasst je nach Produkt Elektronikschrott, Batterien oder Bildschirmgeräte. Zum Teil können im Recyclingprozess Materialien und Komponenten zurückgewonnen und wiederverwertet werden. Ein Beispiel sind die On-Board Units, deren Gehäuse aus Kunststoff geschreddert und anderweitig wiederverwendet wird. Auch andere recyclebare Materialien, wie Metalle, Kunststoffe oder Glas, werden getrennt gesammelt und an spezialisierte Recyclingunternehmen weitergeleitet, wenn sie an Kapsch TrafficCom retourniert werden.

On-Board Units, die noch wiederverwendet werden können, werden von Kapsch TrafficCom generalüberholt (refurbished), um sie wieder zum Einsatz zu bringen: Die technische Funktionalität wird geprüft und etwaige Daten des Vorbenutzers werden gelöscht. Mit einer neuen Batterie und einem neuen Gehäuse versehen werden die Geräte danach an einen Kunden zur Wiederverwendung geliefert.

Interessen und Standpunkte der Interessenträger (SBM-2).

Die folgende Übersicht listet die relevanten Interessensgruppen von Kapsch TrafficCom auf, mit denen das Unternehmen auch kontinuierlich im Austausch steht.

Zudem sind die Hauptinteressen dieser internen und externen Stakeholder angeführt sowie die Kanäle, über die Kapsch TrafficCom mit ihnen hauptsächlich kommuniziert. „Direkter Kontakt“ umfasst dabei persönliche Gespräche, E-Mails, Telefonate und digitale Kommunikationsplattformen, wie z.B. Microsoft Teams.

Der Kontakt über die genannten Kommunikationskanäle erfolgt über die jeweils relevanten Abteilungen. Im Zusammenhang mit dem Nachhaltigkeitsmanagement werden die Interessen der Stakeholder über die Mitglieder der ESG-Taskforce aus den verschiedenen Unternehmensbereichen abgedeckt. So werden beispielsweise die Interessen von Kunden durch die Abteilungen Umweltnachhaltigkeit und HSSEQ eingebracht, die an Angeboten und Kundenprojekten bei ESG-Themen mitarbeiten; von Verbänden über den Experten für EU-Angelegenheiten; von Aktionär*innen, Fremdkapitalgebern und Analysten über Investor Relations.

Zusätzlich zu der angeführten kontinuierlichen Einbeziehung wurden die Stakeholder in die Wesentlichkeitsanalyse im Jahr 2023/24 intensiv mit einbezogen. Dafür wurden sie zur Relevanz der Nachhaltigkeitsaspekte bei Kapsch TrafficCom befragt. Dies ist im Detail in >> Abschnitt 1.4 „Management der Auswirkungen, Risiken und Chancen“ beschrieben.

Der regelmäßige Kontakt und Austausch mit den Interessensgruppen ist ein essenzieller Bestandteil für Kapsch TrafficCom, um deren Interessen und Standpunkte zu kennen, berücksichtigen und dadurch langfristig erfolgreich sein zu können. Die laufende Kommunikation wird dabei als zweidimensionaler Prozess wahrgenommen, sodass Kapsch TrafficCom einerseits Informationen weitergibt und andererseits Interessen und Standpunkte der Stakeholder aufnimmt und gegebenenfalls berücksichtigt.

Die Ergebnisse der Stakeholder-Befragung – Kapsch TrafficCom erhielt 327 Antworten – wurden zudem in die Analyse der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen miteinbezogen, indem die Auswertung zur Wichtigkeit der Themen mit der Wesentlichkeitsanalyse abgeglichen wurde. Zudem analysierte die ESG-Taskforce die textlichen Antworten im Hinblick auf die IROs. Details dazu sind im >> Abschnitt „1.4 Management der Auswirkungen, Risiken und Chancen“ beschrieben.

Aus den wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekten leitet Kapsch TrafficCom Maßnahmen ab bzw. setzt diese fort, um die Auswirkungen, Risiken und Chancen zu adressieren. Durch diesen Austausch – und bestätigt durch die Befragung – sind die Interessen der Stakeholder für Kapsch TrafficCom nachvollziehbar. Zudem ist durch die Einbeziehung gewährleistet, dass sie im Rahmen der Erfüllung der Sorgfaltspflicht und der Wesentlichkeitsanalyse berücksichtigt werden. Daraus ergab sich im Geschäftsjahr 2024/25 zusätzlich zu dem erfolgten Strategie-Review kein weiterer Bedarf einer wesentlichen Änderung von Strategie oder Geschäftsmodell.

Der Vorstand und der Aufsichtsrat werden laufend im Rahmen der standardisierten Berichtsprozesse über relevante Interessen sowie gesondert vom ESG Officer, der die ESG-Taskforce leitet, über die Detailergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse informiert.

Einbeziehung wichtiger Gruppen betroffener Interessenträger.

Eigene Mitarbeiter*innen. Der Erfolg von Kapsch TrafficCom hängt von der Loyalität, Motivation und Leistung der Beschäftigten ebenso ab wie von der Möglichkeit, bei Bedarf ausreichend qualifizierte Mitarbeiter*innen am externen Arbeitsmarkt gewinnen zu können. Kapsch TrafficCom verbindet internationale Ausrichtung mit den Wurzeln eines modernen Familienunternehmens. Unternehmertum, marktnahe und schnelle Entscheidungen sowie überdurchschnittliches Engagement und Einsatz sind ebenso zentral für die Unternehmenskultur, wie gegenseitiger Respekt und ein ausgeprägtes Wir-Gefühl. Die People Strategy hat das Ziel, eine attraktive Arbeitgeberidentität zu kreieren und bindet dafür die Mitarbeiter*innen direkt in die Gestaltung mit ein. Die Interessen, Standpunkte und Rechte der Mitarbeiter*innen werden durch Formate, wie die Mitarbeiterbefragung, sogenannte „OpenLines“ oder Mitarbeitergespräche einbezogen.

Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette. Auch die Arbeitskräfte in der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette sind ein wesentlicher Bestandteil des Engagements für Nachhaltigkeit. Kapsch TrafficCom unterstützt faire Arbeitsbedingungen, Vielfalt und Integration – denn auch außerhalb des eigenen Unternehmens sind engagierte und motivierte Mitarbeiter*innen entscheidend, damit Kapsch TrafficCom ihre Nachhaltigkeitsziele erreicht und langfristigen Erfolg sichert. Die Interessen, Standpunkte und Rechte der Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette werden über die Geschäftspartner bzw. das Business Partner Screening, Audits und Review Meetings einbezogen.

Betroffene Gemeinschaften. Maut- und Verkehrsmanagementsysteme sind Instrumente zur Umsetzung verkehrspolitischer Ziele. Sie sollen dazu beitragen, das Nutzerverhalten zu ändern und Einnahmen zur Finanzierung einer nachhaltigen Mobilität zu generieren. Sie werden von öffentlichen Behörden oder in deren Auftrag handelnden Unternehmen gekauft und betrieben. Ihr Betrieb hat das spezifische Ziel, die Gemeinschaften zu beeinflussen. Die Systeme bieten die Möglichkeit Treibhausgase, Luftverschmutzung und Lärm zu reduzieren. In welchem Ausmaß diese Möglichkeiten zum Einsatz kommen, obliegt jedoch dem Kunden als Entscheidungsträger über die Verkehrs-politik.

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell (SBM-3).

Kapsch TrafficCom analysierte im Zuge einer umfassenden Analyse im Geschäftsjahr 2023/24 die Auswirkungen, Risiken und Chancen (IROs) im Umwelt-, Sozial- und Governance-Bereich im Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell auf Wesentlichkeit für das Unternehmen. Im Geschäftsjahr 2024/25 wurden diese im Zuge einer jährlichen Überprüfung an die aktuellen Gegebenheiten angepasst. Gemäß dem Konzept der doppelten Wesentlichkeit wurden die Themen aus zwei Perspektiven identifiziert und bewertet:

• Positive und negative Auswirkungen auf Mensch und Umwelt („inside-out“).
• Risiken und Chancen aus Unternehmenssicht für finanzielle Effekte („outside-in“).

In Summe wurden 66 ökologische und soziale Auswirkungen (inside-out) und 120 finanzielle Chancen und Risiken (outside-in) identifiziert, davon wurden 25 bzw. 39 als wesentlich eingestuft.

Folgende Tabelle gibt einen Überblick über die wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen, deren Beschreibung und seitens Kapsch TrafficCom getroffene Maßnahmen.

Position in der Wertschöpfungskette:

<<<

vorgelagerte Wertschöpfungskette (upstream)

KTC im Unternehmen

>>>

nachgelagerte Wertschöpfungungskette (downstream)

Die identifizierten wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen führten zu keinen Anpassungen des Geschäftsmodells und lassen dies auch nicht erwarten.

Die wichtigsten Geschäftsbeziehungen von Kapsch TrafficCom, die einen Anteil an den wesentlichen Auswirkungen haben, sind einerseits diejenigen mit Lieferanten und andererseits mit Kunden. Auswirkungen aufgrund der Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten sind in obiger Tabelle als „upstream“ angegeben. Sie betreffen vor allem die Emissionen von eingekauften Waren sowie die Arbeitsbedingungen und Geschäftspraktiken in der Wertschöpfungskette. Auswirkungen aufgrund der Geschäftsbeziehungen mit Kunden sind als „downstream“ markiert. Diese sind maßgeblich davon beeinflusst, welche Systemanforderungen in den Ausschreibungen für intelligente Verkehrssysteme von den Kunden definiert wurden und inwiefern diese weitere Verbesserungsmaßnahmen zulassen. Die Auswirkungen aufgrund der eigenen Tätigkeit sind in obiger Tabelle als „KTC“ angegeben.

Im Berichtszeitraum wurden keine wesentlichen Risiken oder Chancen identifiziert, die kurzfristig materielle finanzielle Auswirkungen auf die Finanzlage, finanzielle Leistungsfähigkeit oder Cashflows des Unternehmens haben. Ebenso bestehen keine wesentlichen Risiken, die im nächsten Berichtszeitraum eine erhebliche Anpassung der Buchwerte von Vermögenswerten oder Verbindlichkeiten im Konzernabschluss erforderlich machen könnten.

Die Resilienz der Strategie und des Geschäftsmodells von Kapsch TrafficCom ist entscheidend, um wesentliche Auswirkungen und Risiken bewältigen und gleichzeitig Chancen nutzen zu können. Der strategische Rahmen von Kapsch TrafficCom mit einer Ausrichtung auf Innovation und Nachhaltigkeit ist so konzipiert, dass er anpassungsfähig ist und es dem Unternehmen ermöglicht, sich auf einem dynamischen Markt zu behaupten.

Details zur Resilienz des Geschäftsmodells und der Standorte im Hinblick auf Auswirkungen, Risiken und Chancen resultierend aus dem Klimawandel finden sich in den Angaben in >> Abschnitt 2 „Umweltinformationen“ unter „Resilienzanalyse“. Durch die halbjährliche Mitarbeiterbefragungen wird die Zufriedenheit der Belegschaft abgefragt, um auch die soziale Resilienz des Geschäftsbetriebes zu überwachen. Weiters hat Kapsch TrafficCom auch im Bereich Informationssicherheit ein Kontinuitätsmanagementkonzept etabliert, um betriebskritische Geschäftsfunktionen zu prüfen und auch in herausfordernden Zeiten erhalten zu können.

Jährliche Überprüfung der Wesentlichkeitsanalyse.

Die wesentlichen Stakeholder, Trends, Auswirkungen, Risiken und Chancen werden jährlich überprüft und gegebenenfalls aktualisiert. Eine vollständige Aktualisierung der Wesentlichkeitsanalyse ist alle drei Jahre geplant.

Alle Auswirkungen, Risiken und Chancen sind von den Angabepflichten der ESRS abgedeckt, sodass keine unternehmensspezifischen Angaben ergänzt wurden.

1.4 Management der Auswirkungen, Risiken und Chancen.

Angaben zum Verfahren für die Wesentlichkeitsanalyse.

Beschreibung des Verfahrens zur Ermittlung und Bewertung der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen (IRO-1).

Allgemein.

Die beschriebenen wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen wurden im Geschäftsjahr 2023/24 in einer umfassenden Wesentlichkeitsanalyse eruiert, die im Geschäftsjahr 2024/25 überprüft wurde. Dabei wurde folgendes Szenario zugrunde gelegt:

• Kapsch TrafficCom existiert in seiner aktuellen Form weiter als Anbieter von Maut- und Verkehrsmanagementsystemen.
• Es werden keine aktuellen Geschäftsfelder aufgegeben, noch kommen neue hinzu.
• Die globale Präsenz des Unternehmens (Geschäftstätigkeit und Standorte) und die Mitarbeiteranzahl bleiben weitgehend stabil.

In der Analyse wurde das Prinzip der doppelten Wesentlichkeit angewandt, womit sowohl die Auswirkungen der Tätigkeiten von Kapsch TrafficCom auf Mensch und Umwelt („inside-out“; Sustainability Impact) als auch die Risiken und Chancen für finanzielle Effekte aus Unternehmenssicht („outside-in“; Financial Impact) berücksichtigt wurden.

Die Wesentlichkeitsanalyse wie auch die Überprüfung wurden von der Kapsch TrafficCom ESG-Taskforce durchgeführt, die sich aus acht Personen unterschiedlicher Unternehmensbereiche mit globaler Verantwortung unter Leitung eines ESG Officer zusammensetzt. Dadurch war auch die Berücksichtigung spezifischer und lokal relevanter Sichtweisen sowohl innerhalb des Unternehmens als auch in der Wertschöpfungskette gewährleistet. Punktuell wurden zusätzlich Expert*innen aus anderen Unternehmensbereichen hinzugezogen.

1. Schritt: Festlegung der anwendbaren Nachhaltigkeitsaspekte.

Aufbauend auf den themenbezogenen ESRS-Nachhaltigkeitsaspekten gemäß ESRS wurde zunächst eine Themenliste mit Unterthemen zusammengestellt, die der gesamten Wertschöpfungskette von Kapsch TrafficCom entspricht. Als Basis dafür wurde die in ESRS 1 Absatz AR 16 angeführte Liste der Themen, mit den Unter- und Unter-Unterthemen herangezogen.

2. Schritt: Sammlung von Auswirkungen, Risiken und Chancen.

Im nächsten Schritt wurden ökologische und soziale Auswirkungen sowie finanzielle Risiken und Chancen gesammelt. Diese wurden vollumfänglich zusammengestellt, unabhängig ob sie initial als wesentlich oder unwesentlich eingeschätzt wurden. Die Auflistungen wurden jeweils von den entsprechenden Expert*innen erstellt, wobei je anwendbarem Nachhaltigkeitsaspekt die Wertschöpfungskette durchgedacht wurde, um Anknüpfungspunkte zu identifizieren. Bei Bedarf wurden weitere interne Expert*innen hinzugezogen. Anschließend wurden die Auflistungen von der funktionsübergreifenden ESG-Taskforce in mehreren Workshops im Plenum besprochen und überprüft, um sicherzugehen, dass alle Auswirkungen, Risiken und Chancen berücksichtigt wurden.

3. Schritt: Bewertung der Auswirkungen, Risiken und Chancen anhand von Bewertungsskalen.

Die Bewertung erfolgte anhand mehrerer Kriterien, für die bereits bestehende Skalen verwendet oder bei Bedarf neue definiert wurden:

• Zeithorizont (kurz-, mittel-, und langfristig)
• Eintrittswahrscheinlichkeit (fünfteilige Skala: sehr wahrscheinlich – sehr unwahrscheinlich)
• Schweregrad
• Sustainability Impact: anhand von Ausmaß, Umfang und Unumkehrbarkeit negativer Auswirkungen (jeweils fünfteilige Skalen);
• Financial Impact: gemäß bestehender Enterprise-Risk-Management-Skala.

Im Bereich Klimawandel und Umweltverschmutzung wurden zur Quantifizierung der IROs auch externe Studien herangezogen (siehe >> Abschnitt 1.3 „Strategie“ unter „Geschäftsmodell“) und in der Bewertung des Schweregrades der Auswirkungen berücksichtigt.

Die Begründungen und Annahmen zur Bewertung der Wesentlichkeit wurden jeweils dokumentiert. Der Wert, der für die Wesentlichkeit von Auswirkungen für die Berichterstattung herangezogen wurde, errechnet sich aus der Eintrittswahrscheinlichkeit summiert mit dem Mittelwert aus Ausmaß, Umfang und Unumkehrbarkeit.

Im Zuge des Verfahrens zur Ermittlung, Bewertung, Priorisierung und Überwachung von Risiken und Chancen, die finanzielle Auswirkungen haben (können), wurden zusätzlich auch die Zusammenhänge und Abhängigkeiten mit den Auswirkungen mittels einer Referenz auf die Auswirkung(en) geprüft und dokumentiert. Zur Prüfung auf Vollständigkeit wurden beide Analysen (Auswirkungs- und finanzielle Analyse) jeweils wechselweise auf Vollständigkeit geprüft, indem alle identifizierten Auswirkungen auf zugehörige Risiken und Chancen gemappt wurden und umgekehrt.

Zu allen Risiken und Chancen wurden zudem deren Ursachen, Eintrittsereignisse und finanzielle Auswirkungen dokumentiert. Hier wurde nicht nur die Eintrittswahrscheinlichkeit, sondern auch das finanzielle Ausmaß entlang einer fünfteiligen Skala bewertet, wobei letztere in Abhängigkeit des EBIT definiert ist. Die finanzielle Wesentlichkeit errechnet sich dabei aus der Summe der beiden Bewertungen.

Kapsch TrafficCom verwendet im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse die bestehenden Bewertungsansätze des konzernweiten Enterprise Risk Management-Systems. Dabei kommt eine standardisierte 5x5-Risikomatrix zur Anwendung, in der die Eintrittswahrscheinlichkeit sowie die potenziellen Folgen von Risiken und Chancen systematisch erfasst werden. Diese Matrix wird für sämtliche Risikoarten verwendet, einschließlich finanzieller, operationeller, regulatorischer und Nachhaltigkeitsrisiken.

Die Risiken und Chancen werden dabei auf Basis der potenziellen finanziellen und operationellen Relevanz für das Unternehmen bewertet. Für alle Risikoarten, einschließlich Nachhaltigkeitsrisiken, erfolgt eine einheitliche Bewertung entlang dieser Kriterien, ohne spezifische Zusatzgewichtung.

Die qualitative Einschätzung wird durch Expert*innen aus den relevanten Fachbereichen (u.a. Umweltnachhaltigkeit, Risikomanagement, Recht & Compliance) vorgenommen. Dabei werden insbesondere Unsicherheiten im Zusammenhang mit Datenverfügbarkeit und Schätzannahmen berücksichtigt.

Die Priorisierung erfolgt derzeit einheitlich über alle Risikoarten hinweg, wobei keine separate Gewichtung für Nachhaltigkeitsrisiken vorgenommen wird. Eine Überprüfung der Methodik im Hinblick auf spezifische Anpassungen für Nachhaltigkeitsthemen ist im Zuge der Weiterentwicklung des Systems vorgesehen.

4. Schritt: Definition des Schwellenwertes für die Wesentlichkeit (Sustainability & Financial Impact).

Die Grenze für die Wesentlichkeit eines Themas wurde schließlich auf den Wert 6 von 10 gelegt, wobei bereits eine einzelne Auswirkung, ein einzelnes Risiko oder eine einzige Chance mit einem Wert größer/gleich 6 zu einer Einstufung des Nachhaltigkeitsthemas als wesentlich führte. Zwecks Kontrolle wurden die Themen mit Wert 5 geprüft und durchwegs als nicht wesentlich bestätigt.

Das Ergebnis der Inside-out- und der Outside-in-Wesentlichkeitseinstufung stimmten insofern überein, als alle wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte jeweils sowohl für ökologische und soziale Auswirkungen als auch für finanzielle Risiken bzw. Chancen wesentlich sind.

5. Schritt: Einbindung des Feedbacks der Stakeholder.

Parallel zu diesen Schritten wurde eine Stakeholder-Befragung durchgeführt. Dafür wurde ein Fragebogen in drei Sprachen – Deutsch, Englisch und Spanisch – erstellt und die Relevanz der Themen für Kapsch TrafficCom abgefragt. Der Fragebogen umfasste geschlossene Fragen mit einer Antwortskala von 0–5, aber auch offene Fragen, die individuelles Feedback, Kritik und Verbesserungsvorschlage zuließen, und wurde an alle wesentlichen Interessensgruppen versandt: Belegschaft, Kunden und Behörden, Lieferanten, Verbände und betroffene Gemeinden, Aktionär*innen, Fremdkapitalgeber und Finanzanalysten, Medien sowie das eigene Management. Die Auswertung erfolgte je Gruppe, wobei es keine Priorisierung von Stakeholder-Gruppen gab.

Die Ergebnisse der Befragung zur Wichtigkeit der Themen wurden mit der Wesentlichkeitsanalyse abgeglichen und bestätigten diese. Die als unwesentlich definierten Themen wurden auch von den Stakeholdern niedriger in deren Wichtigkeit bewertet. Die Antworten auf die offenen Fragen enthielten Anregungen und Ideen, die durch das Expertenteam der ESG-Taskforce analysiert und mit der Liste der Auswirkungen, Risiken und Chancen abgeglichen wurden.

Folgendes Schaubild gibt einen Überblick über die Wesentlichkeitsanalyse und die wesentlichen Themen: